Paul Yanover es presidente de Fandango desde 2012. En siete años, la otrora pequeña empresa de venta de entradas de cine ha pasado de tener menos de 125 empleados a más de 700, con oficinas en Estados Unidos y Sudamérica. Yanover dijo que se ha convertido en un mercado dedicado de "experiencias para los consumidores a lo largo de todo el ciclo de vida del entretenimiento" a través de la adquisición de empresas como Rotten Tomatoes y M-Go, que ayudó a construir el servicio de streaming en casa FandangoNOW. Antes de dirigir la filial de NBC Universal, Yanover ocupó puestos ejecutivos en The Walt Disney Company's Animation Studio y Online Group. También cofundó Ceiva Logic, una empresa que vende marcos de fotos digitales.
Sin embargo, afirma que empezó su carrera en un lugar diferente.
Tras licenciarse en Informática por la Universidad del Sur de California en 1990, quería ser desarrollador de software. Sin embargo, no estaba tan "dotado" como los "increíbles" desarrolladores que le inspiraron, y se inclinó por las habilidades interpersonales, con las que era más eficaz. Como resultado de ese cambio, Yanover dirige ahora uno de los mayores nombres de la industria del entretenimiento.
¿Cómo ha llegado a donde está hoy?
Trabajaba en Disney Animation escribiendo software para los artistas que hacían películas.
Piensa en ellos como un grupo de clientes. Me di cuenta de que no defendíamos a ese grupo de clientes, sino que nos centrábamos en nuestro trabajo como ingenieros.
Me convertí en la voz del grupo de clientes, la persona que mejor destilaba los problemas que intentaban resolver. No era gestión formal, pero sí en el sentido de que resolvía cómo la gente conseguía colectivamente lo que se proponía.
Muchas de las razones por las que no lo hacen es porque no hablan entre ellos, y me di cuenta de que estaba marcando una diferencia positiva.
Me obligué a moverme, no por la empresa, sino dentro de Walt Disney Company. Era una combinación de inquietud y curiosidad, y quizá una buena dosis de conciencia intelectual.
Moverse es bueno, mejoras y cambias de entorno. Tuve una serie de trabajos en los que fui avanzando hacia funciones de gestión.
Resulta que Fandango buscaba un Director General.
Parte de mi decisión fue logística personal: Había dejado una larga carrera en Disney y buscaba lo siguiente a largo plazo. También sentí una pasión instantánea por el negocio y tenía la sensación de que podía imaginar qué hacer con él.
¿Cuál era su visión cuando llegó a la empresa?
A un nivel básico, conocí a gente y vi los productos, y conseguí cierta visibilidad y exposición al funcionamiento del negocio. Tuve la fuerte sensación de que esto podía hacerse mucho mejor, más grande y más eficazmente.
A nivel macro, imaginé que esto podría ser un concepto totalmente diferente. Fandango era un servicio online que vendía entradas de cine. Punto.
Lo miré y me dije: "¿No podría ser mucho más?". Hay tantas cosas en la forma en que los consumidores piensan, interactúan y llegan a las películas. ¿Y si pensáramos más ampliamente en las películas e imagináramos lo que Fandango podría ser en ese contexto?
¿Qué es lo que más le gusta de su trabajo? ¿Cuáles son sus mayores retos?
Una cosa que me encanta es que tenemos gente estupenda, inteligente e inspiradora con la que tengo la oportunidad de mezclarme, motivar y aprender.
La otra es la propia empresa. Intentamos que sea una empresa plataforma, lo que nos da una agenda increíblemente amplia. Podemos redefinir quiénes somos y qué hacemos cuando queramos, y esa apertura es muy emocionante.
Abrir el abanico de nuestra ambición crea oportunidades de crecimiento para los empleados. La gente que estaba aquí hace cinco años y tenía un alcance muy limitado ahora tiene un gran alcance. Eso está muy bien.
Yo diría que el mayor reto es la necesidad de que una empresa se haga grande y, por tanto, necesite estructura y formalidad para que la gente entienda cómo encaja. Pero, al mismo tiempo, hay que intentar que el entorno se mueva con rapidez, ser muy adaptable a los cambios del mercado y limitar la burocracia.
Esas cosas funcionan a la contra. La gente quiere trabajar en lugares rápidos, relajados y divertidos, pero también ansía una estructura para saber lo que hace o cómo se le va a medir. Quieren saber cómo encajan sus esfuerzos en el conjunto.
¿Qué competencias son importantes para un directivo?
Yo diría que la habilidad más importante es lo que todo el mundo denomina cociente emocional (CE).
Nos enseñan mucho sobre el intelecto, ser un experto en la materia y comprender los hechos. Eso está muy centrado en el coeficiente intelectual (CI).
La Inteligencia Emocional tiene más que ver con tu capacidad de tener empatía, de reconocer que las personas tienen diferentes estilos de comprensión, motivación, satisfacción e inspiración. Si quieres tener éxito, tienes que tener equipos diversos.
A fin de cuentas, un gran reto es entender lo que mueve a la gente, ver si realmente entienden lo que dices.
La cuestión es cuánto se puede enseñar y cuánto se adquiere con la experiencia.
¿Hay cosas que la gente pueda hacer mientras crece o en la escuela para fomentar ese tipo de habilidades?
Bueno, aunque [las habilidades de Inteligencia Emocional] no se puedan enseñar, se pueden observar, respetar y comprender.
Creo que se puede adoptar un enfoque estructurado y pensar en los diferentes estilos de comunicación de las personas. Por ejemplo, ¿puedes ser un comunicador verbal o escrito eficaz?
También puedes empujarte a interactuar con personas que no son como tú. Oblígate a relacionarte con introvertidos si eres una persona extrovertida que aprende de otra manera.
¿Algún otro consejo?
Esto sonará trillado, pero creo que un gran ingrediente del éxito es la capacidad de pivotar y adaptarse.
El instituto y la universidad están tan orientados a los procesos formales, que en la vida real no es así. Se trata mucho más de tener un objetivo, y el plan es hacer más o menos esto.
La gente se obsesiona con su carrera y con la idea de seguir los pasos del 1 al N, pero si algo sale mal lo vemos como un fracaso.
Hace poco escuchaba un podcast de TED sobre el fracaso como herramienta, y el tipo que inventó la empresa de aspiradoras Dyson habla de ser inventor. Se siente muy cómodo fracasando, en el proceso de eliminar las malas ideas para acabar encontrando la buena.
Piensa en cuando eras pequeño. Dibujar fuera de las líneas y derramar, a eso lo llamamos aprender. Luego llegas a cierta edad y ya no es aprendizaje, la "has liado".
No hace falta mucho tiempo para que los nervios emocionales se pongan a flor de piel y no quieras meter la pata. Todo el tiempo veo a personas que se limitan porque tienen miedo al fracaso.
La capacidad de adaptación es cada vez más importante en cada generación, porque la escala de los negocios no deja de aumentar, de modo que la forma de hacer algo hoy ya no funcionará mañana.
Hay una cita divertida de Mike Tyson: "Todo el mundo tiene un plan hasta que le dan un puñetazo en la cara".
Tienes que preguntarte si estás preparado para que la vida, el trabajo o lo que sea te dé un puñetazo en la cara.
La habilidad secreta definitiva que a muy pocos nos enseñan es decir: "Estoy preparado emocionalmente, aunque no sepa qué hacer tácticamente" cuando se produce el imprevisible golpe. No voy a entrar en pánico ni a asustarme ni a sentirme mal.